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標準成本的設定
在管理會計的教科書中，標準成本一直都是加速及簡化公司財務作業的好方法，同時也能快速衡量產銷績效，做為績效管理的主要依據之一。

多年以前，公司ERP正式上線後已採用標準成本制度，每年年底設定標準成本，每月則根據結算後財務報表上量差價差檢討成本之差異原因，長期下來倒也蠻順暢的。

標準成本設定一般都由行銷業務部門規劃隔年的年度目標，並展開至產品/機型/客戶別、分月別，工廠同時計算所需工時與製費，換算成工資率及製費率，並且根據最新進料單價，設定料工費，這樣下來，需要花耗一些時間才能完成。今年由於某些部門反應標準成本設定的流程複雜，我也打算簡化這些往返作業，我認定標準成本只是在劃一條線，設定一個基礎比較值，界定產銷責任中心的目標達成率，產銷各自的目標是要另外設定的，反正公司損益最後的結果是一樣的。我打算把標準成本設定成現況，工與費設定成過去一年來的實績值，料則設定成最近一次的進料單價，這樣的設定模式，只要花半天時間就可完成年度標準成本設定，省時省力。

正洋洋得意，調整成這樣的作業模式，流程與人力物力精簡不少，沒想到卻有不少後遺症。首先是原料價格變動，過去這兩年來白鐵及有色金屬價格上揚快速，某些原料價格甚至較去年同期翻一翻、翻兩翻，而且變動性相當大。而某些產品的成本定價則會影響銷售策略，例如，萬一我們的主力產品線毛利率超低，把公司的主要行銷資源放在此產品，賣愈多只有降低公司的利潤而已，因此反應成本，甚至反應目標成本還是相當重要的。我一個草率的措施，害得產銷亂成一團，真不好意思。

打算好好研究一下標準成本設置的方法。多數教科書只提到標準成本如何應用！有哪些好處！但沒什麼人提到如何設定標準成本。到處諮詢及找資料，後來總算讓我找出幾種理論原則，其實也還不脫離目前方法：
1. 標準成本是目標成本
標準成本就是目標成本，期初設定各產品別的目標成本為標準成本，通常此標準成本數值都會比現實成本低，有追求目標的味道，好處是製造部門提升效率、控制費用、持續CD，努力達成標準成本的要求，但有缺點，行銷業務部門容易誤判成本，以為公司成本就是這樣，大方的降價促銷，降低毛利率，在製造部門無法達成目標狀況下，實際已影響公司獲利。而在公司產品種類型號超多狀況下，要逐一設定每年檢討標準成本，的確是件苦差事，耗費太多管理資源。
2. 標準成本是現實成本
這不就是我用的方法！原來也是有理論根據的。料工費一切都用現況當標準，省時省力，在成熟產業、物價平穩時，的確很好用，省掉不少作業時間，可是遇到今年原料大幅波動，可能就有問題。還是不能用。
3. 標準成本是目標成本與現實成本的折衷
只好取折衷，製費存在目標的味道，需視實績及可能達成目標，設定具目標要求的製造預算。工時仍是必須根據來年的營運目標展開。料採現實成本，除依據最近進料單價外，仍需適度依項目調整單價。

當然，最後是採3.的做法，還是必須吵一下目標值，以及讓產銷吵一下合理單價，這些部門間爭執的工作很辛苦，卻不得不做，彼此間吵一下，最後還是要有結論。
標準成本這條線總算劃下，雖然有些模式與過去相同，但做了一些改善及明確化規範，至少今年把未來設定標準成本的遊戲規則固定下來，不會老是變動。



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