標準成本的設定
在管理會計的教科書中,標準成本一直都是加速及簡化公司財務作業的好方法,同時也能快速衡量產銷績效,做為績效管理的主要依據之一。

多年以前,公司ERP正式上線後已採用標準成本制度,每年年底設定標準成本,每月則根據結算後財務報表上量差價差檢討成本之差異原因,長期下來倒也蠻順暢的。

標準成本設定一般都由行銷業務部門規劃隔年的年度目標,並展開至產品/機型/客戶別、分月別,工廠同時計算所需工時與製費,換算成工資率及製費率,並且根據最新進料單價,設定料工費,這樣下來,需要花耗一些時間才能完成。今年由於某些部門反應標準成本設定的流程複雜,我也打算簡化這些往返作業,我認定標準成本只是在劃一條線,設定一個基礎比較值,界定產銷責任中心的目標達成率,產銷各自的目標是要另外設定的,反正公司損益最後的結果是一樣的。我打算把標準成本設定成現況,工與費設定成過去一年來的實績值,料則設定成最近一次的進料單價,這樣的設定模式,只要花半天時間就可完成年度標準成本設定,省時省力。

正洋洋得意,調整成這樣的作業模式,流程與人力物力精簡不少,沒想到卻有不少後遺症。首先是原料價格變動,過去這兩年來白鐵及有色金屬價格上揚快速,某些原料價格甚至較去年同期翻一翻、翻兩翻,而且變動性相當大。而某些產品的成本定價則會影響銷售策略,例如,萬一我們的主力產品線毛利率超低,把公司的主要行銷資源放在此產品,賣愈多只有降低公司的利潤而已,因此反應成本,甚至反應目標成本還是相當重要的。我一個草率的措施,害得產銷亂成一團,真不好意思。

打算好好研究一下標準成本設置的方法。多數教科書只提到標準成本如何應用!有哪些好處!但沒什麼人提到如何設定標準成本。到處諮詢及找資料,後來總算讓我找出幾種理論原則,其實也還不脫離目前方法:
1. 標準成本是目標成本
標準成本就是目標成本,期初設定各產品別的目標成本為標準成本,通常此標準成本數值都會比現實成本低,有追求目標的味道,好處是製造部門提升效率、控制費用、持續CD,努力達成標準成本的要求,但有缺點,行銷業務部門容易誤判成本,以為公司成本就是這樣,大方的降價促銷,降低毛利率,在製造部門無法達成目標狀況下,實際已影響公司獲利。而在公司產品種類型號超多狀況下,要逐一設定每年檢討標準成本,的確是件苦差事,耗費太多管理資源。
2. 標準成本是現實成本
這不就是我用的方法!原來也是有理論根據的。料工費一切都用現況當標準,省時省力,在成熟產業、物價平穩時,的確很好用,省掉不少作業時間,可是遇到今年原料大幅波動,可能就有問題。還是不能用。
3. 標準成本是目標成本與現實成本的折衷
只好取折衷,製費存在目標的味道,需視實績及可能達成目標,設定具目標要求的製造預算。工時仍是必須根據來年的營運目標展開。料採現實成本,除依據最近進料單價外,仍需適度依項目調整單價。

當然,最後是採3.的做法,還是必須吵一下目標值,以及讓產銷吵一下合理單價,這些部門間爭執的工作很辛苦,卻不得不做,彼此間吵一下,最後還是要有結論。
標準成本這條線總算劃下,雖然有些模式與過去相同,但做了一些改善及明確化規範,至少今年把未來設定標準成本的遊戲規則固定下來,不會老是變動。



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